第十五章 端正态度的过程：和市场部的交集

    这一章前半段描写工作问题细节枯燥杂乱；后半段会好一点...

    我的一位美国老板曾经教育我：只要这件事和咱部门在逻辑上稍微沾一点点边，那其他部门不干时咱就都可以接过来把他做好。首先我们可以让管理层看到我们解决问题的责任心和能力，最最最最次了也总比别的部门干烂了再甩给咱收尾强吧？我心里很信服那个美国人，所以很坚定的执行这个原则。

    但是在工作中也经常听到朋友吐槽他的老板：我们领导就是个缺心眼，太软弱了，一开会就怂，其他部门不干的垃圾活都被他敛回来拍到我们头上去干！当时那些吐槽的哥们都是我的前辈比我高一两级，我尊重他们，所以心里就总有个坎生怕自己以后成为那种被人鄙视的领导。

    ...

    开完这个物资的会回到办公室，按优先级的话肯定是先解决3亿发票入账的事情，事关审计。我在白板上把补单子的逻辑节点画出来...不爽是不爽，问题终归是要解决的，这个心态我倒是放的挺平和。

    把几个相关工作的主管叫来本以为安排工作很简单：计划补个需求单子找销售部签字，采购把原材订单做了，计划再找销售部签个取消单，采购找物资把项目原材入库改成库存...可真做起来的时候发现引出了更多的问题。

    1，项目需求单+设计清单：需要找物资创建物料编码。每台设备平均是3000种不同的零件；

    2，根据物料编码，对应所需的原材编码；（每台设备所需要的物料都是不完全一样的，客户定制的）

    3，所有这些物料编码需要和那3亿发票的物料清单逐一对应，更关键的是要按照设备清单分成150份，比例还不能错。比如某种主材（零件号001）每台设备要10根，那需要手动从这3亿发票的物料清单（集团总部随手瞎编的）去找到这10*150=1500根，然后按每台设备逐一对应上才能做订单；

    4，根据订单做收货入库...所以可以想象一下工作量，3000种零件（总计12000件），150台设备...这是多少种排列组合？就像上面的例子，001这个零件号咱编的项目清单一共需要1500根，可是找到最后集团拍脑门瞎编的发货清单里只有1200根，那时不是就要换一批设计方案重新核对？

    5，啰嗦一句，就算数量都对上了，但是重量呢...比如好不容易把每台设备的件数都对齐了，但是把单件总量加在一起，和实际重量差了两吨...那和发票上的金额重量对不上也不行啊？

    挖的越细，问题越多。

    最后把数据组的贺主管也叫来了，我问她：“你们是怎么做物资编码数据的？”

    （因为这一段确实涉及太多太细的公司流程，就不细说了）

    贺主管和我说了一个神奇的流程：“1，根据集团的发货清单（件数+面积）先找物资部创建物料编码；2，再找设计部设计清单（客户确认的清单），把物料编码和设计清单匹配对应；3，做采购订单；4，生产发货后，补录项目需求+做收货入库单；5，如果集团发货单和咱自己设计清单对不上，就创建一个特殊物料号比如叫特殊连接件，把数量和重量的偏差一股脑都堆在这个物料号名下。”

    我说大姐，咱这都反了吧？咱不是应该先有设计清单，再有采购清单，再有发货单入库单吗？而且特殊物料号是什么鬼？

    贺主管委屈且坚决的和我说：“领导，咱公司就这样，我也没办法。所以每次都是他们各种销售各种发货，到月末结账的时候销售部部物资部和集团那边发给我们一堆单子，我们要没日没夜的加班核对，否则耽误了集团开发票和咱公司财务部入账...那是了不得的大事，要被骂死的。”...
    本章未完，请点击下一页继续阅读！